【2013年12期】 品牌建设

中材国际的燮变
■ 王法艇

2013年10月,12000公里外的南美洲巴拉圭TUPI项目工地格外忙碌,由中材国际承建的1000吨/日熟料水泥生产线工程进入了施工高潮。建成后的TUPI项目,将成为巴拉圭最大的水泥生产企业之一。凭借综合优势和成功整合,中材国际在全球70多个国家和地区拥有水泥技术工程装备项目和市场网络体系,连续五年跻身行业第一的位置。确立“走出去”发展战略,创新业务模式,改善公司治理结构,通过核心优势进军国际市场,加强板块合作,锻造装备专业化品质……自2001年成立以来,一系列变革,给中国水泥技术工程装备行业带来勃勃生机,也生动写照了国有企业脱胎换骨的燮变。
 
 
当人们还在谈论国内水泥固定资产投资大幅回落、国际市场复杂多变的话题时,中国中材国际工程股份有限公司(简称“中材国际”)发挥市场竞争和行业领先优势,积极开拓海外市场,2013年上半年新签合同226亿元,同比增长28%,其中新签海外合同148.11亿元,同比增长106.48%,超过2012年全年新签海外合同额。截至2013年6月30日,工程板块结转合同额继续稳步增长,达到605亿元,其中中国市场占26%,中国以外的亚洲市场占39%,非洲占30%,为未来的持续健康发展奠定了良好基础……在全球经济复苏乏力的时段,中材国际鲜亮的数据,表现出令人惊叹的竞争力。
也许中材国际的案例应验了经济学家预言中的少数,即危机给企业带来的结果是两极分化的,大多数企业在大浪淘沙中消亡,而另一些企业则能完成超越和转型。的确,国际经济形势和金融危机给了中材国际——这家水泥技术工程装备行业的央企不可或缺的回旋、调整与扩展的机会。“国内外的经济环境有危有机,如果危机再持续一点时间会淘汰一些御寒能力差的企业,而对于中材国际这样的企业,危机让我们快速奔驰的国际化列车稍微放慢一点,检修一下,以便更好、更快地前进。我们在危机中求变、求新、求强。”中材国际董事长王伟说。
从2005年开始,中材国际就踏上了“开往春天”的国际化列车。期间这列“中字头”列车在行驶中也遇到了“宽轨”和“窄轨”的问题,但在筚路蓝缕中踏荆启路,其间的定力和信心绝不是一种偶然的机会概率所能解释。过去八年中,和中国其他在规模上堪称巨型企业的公司一样,中材国际一直在苦苦思索如何突破企业自身发展边界,解决企业“做大”之后的“做强”问题。国际水泥技术工程建设行业是一个较为成熟的市场,在国际知名企业领跑行业百年的今天,要成为新的领军企业、获得三分天下的市场份额是一个难以企及的梦想。不过,中材国际做到了,即使在行业一片萧条的时候也没有停止科学发展的脚步。2008年,公司在不包括中国市场的情况下国际市场占有率第一。2012年实现了五连冠。
其实,中材国际很早就确立了自己的国际化战略,试图依靠规模和成本控制、自主创新技术和完整产业链的业务模式,全力推进公司国际化进程,但落实到实际的工作和管理中,成为企业的核心竞争力,也经历了较为漫长的实践和不断试错的过程。
 
用好的扳手打破瓶颈
 
不断地发现瓶颈,遇到瓶颈,打破瓶颈,甚至在发现瓶颈之前就预备了好的扳手,从而不断实现飞跃,这是中材国际适应环境后的创新举措,破旧为了立新,改变方能改进。
中材国际经历过两次这样的极限。2001年—2006年,中材国际依托国内最雄厚的自主创新技术,利用强大的资源整合能力和学习创造型团队,快速地“走出去”并站住了脚。“走出去”就意味着中材国际在水泥工程业这一细分产业突破了市场的瓶颈。“这是其他对手无法比拟的优势。”中材国际总裁武守富说。但和国际巨头相比,如何锻造因发展迅速而来不及认真锤炼的核心竞争力,也成为经营管理团队面对的新课题,而突破这种极限的关键就是认真制定契合企业发展需要的国际化战略。中材国际第二次极限出现在2007年之后,经过“走出去”的国际市场洗礼,公司发现收入和利润存在不对称性。如果说前期资源整合、体制创新是中材国际获得快速发展的根本,那么公司做大以后,由于企业改制本身存在的固有特点,通过业务结构和股权结构的整合解决做大以后的更深层次问题就摆在面前,同时解决EPC总包资源的协同效应也自然随之出现。
做大的中材国际如今正经历着一个新的历程。集中精力、沉潜思考,关起门来梳理发展扩张过程中新出现的问题成为当务之急,公司高管层认识到,公司在快速扩展的同时,完善的制度体系建设也必须保持着与时俱进的匹配。
如何做好企业,让公司成为一个令同行尊重的世界级企业,引领行业速度与方向,这一直是让中材国际倍感期待的事情。中材国际希望在扩大国际市场份额的同时,与国际竞争对手保持着一个适当的长时间的共生状态,不做战争思维,而是采取竞合思维。竞争的程度反映市场的潜在深度,竞争对手的存在激活了市场的潜能,中材国际不希望失去对手,这样发展的方向才会更加明确;而一些竞争对手、特别是世界级对手的存在,可以激发中材国际的智慧和战略思考。换个角度来说,对手是中材国际的参照物。
眼下中材国际在制度建设和体系完善方面仍然还有很多工作要做。比如,推进工程建设板块和装备制造板块的无缝对接,比如研发平台、管控平台、财务平台、文化平台等一体化平台建设,比如新产业的推进和市场拓展,虽然公司上下齐心协力,也颇有收获,但有些效果还达不到预期。2001年至今的中材国际在每一次飞跃时都遇到一些瓶颈,然后用预备好的扳手敲击恰当的位置就解决了发展的极限。那么在平稳、健康、持续的发展时期,中材国际还会遇到什么样的瓶颈?
 
锻造核心竞争力
 
与丹麦史密斯、德国洪堡和玻利鸠斯的竞争力不同,中材国际除了拥有核心工艺、研发设备、工期控制和低成本等强项之外,其差异化竞争的战略也备受关注。对产业链进行整合,将研发、工程设计、技术咨询与服务、设备制造、备品备件、后期服务等各个分散环节,整合为一个完备的产业链,发挥集群效能。在这一前提下,实施市场战略和业务模式再造,就实现了‘交钥匙一站式服务’,能为业主提供更优服务,创造更大价值。与顶级同行选手博弈,中材国际采取竞合的方式,发挥对手无法复制的价格优势、工期优势和成本优势,因为在水泥生产技术非常成熟的条件下,价格、工期和成本就成为对手“木桶的最短板”。在保质保量的条件下,中材国际的总承包竞标价比对手低,工期比国际竞争对手短,成本也比竞争对手少,在动辄数亿美元的工程面前,中材国际脱颖而出就顺理成章了。
公司董事长王伟认为,企业做好“家庭作业”是基点也是境界,把“家庭作业”做好了,把脚下的路碾得厚实了,才能适时跻身并抢占国际市场,提升自身的综合实力。与高手博弈是一种荣幸,也能认识自身的薄弱和不足,然后反过来进行总结和淬炼,有了这样的态度和认识,企业的内功才可以炼的结实。王伟所说的“家庭作业”是指企业的内功,具体包括内部管控、体制创新、体系完善、随机整合、知识及技术的自主创新、组织结构的调整、风险控制及提高资源配置效率等工作。从这个方面来考量,中材国际和卓越的世界级公司相比还是有一定的距离。
中材国际引以为自豪的优势之一,是自身拥有完整的新型干法水泥产业链资源,并据此向业主提供EPC(工程设计+装备供货+工程建设)总承包系统集成服务。在欧美发达国家,同行流行外包成风的时候,中材国际提出在全球范围内“交钥匙工程”模式,既作为研发和原创技术的供应商,也提供了工程设计、装备制造与采购,土建建设工程安装、生产调试、备品配件供应及售后服务,这种一站式的方法成就了中材国际全球最大的水泥技术工程系统集成服务商的地位。现在中材国际的海外合同,绝大部分来自于这种极具市场思维的EPC模式,在取得巨大成就的同时,中材国际的美誉度在全球业界也得以广泛传播。EPC的服务方式在中国水泥新增产能的投资中,在中材国际业务中所占的比例不断上升,进度控制、成本控制、质量控制三个要素的优势使得中材国际‘交钥匙工程’在国内市场上从民营企业、外资企业向大企业集团转移。
中材国际是2004年底进入沙特市场的,这个市场的新建水泥订单全部由中材国际来完成,最顶尖的竞争对手一条也没有拿下,这说明了中材国际EPC模式的科学性和实效性。从这个角度上来看,业务模式的调整甚至优于管理模式的优化。事实上,从几百万美元、几千万美元,到世界水泥工业装备制造与供货、工程建设行业历史上单笔金额最大的5.8亿美元合同,中材国际已经实现了一次次质的燮变。从2005年仅占国际市场份额的百分之一,到2012年高居全球水泥技术装备和工程项目管理市场占有率40%,几年的时间里,中材国际完成了第二次的飞跃。这种速度和规模得益于另一个核心竞争力,那就是技术创新和业务创新。
拥有完整自主知识产权的工业技术和设备以及持续创新的技术研发体系,中材国际在国际市场上就可以正面和巨人“扳手腕”。2004年,公司日产5000吨规模的生产线实现了整机设备、大规模的技术都能自我供应。作为技术创新、设备研发的原创者,中材国际于当年12月进入沙特,迄今已经签订数十亿美元的合同,几条线达到了世界顶级规模,上述生产线建成投产后,全部拿到了业主颁发的最终验收证书。这意味着工程款可以百分之百的结清。在公司看来,最终验收证书比拿到订单还要重要,这个价值就意味着中材国际真正打开了全球市场的“大门”,更重要的是确立了中材国际在国际市场上定价权和话语权的权威性。
中材国际给全世界提供了一个新的投资模式。任何投资都有一个可行性研究报告,比如说设备价格、项目周期,这对公司投资成本、财务费用有直接的影响,全世界的公司都以这个模式来判断项目是赚还是赔。但是今天,中材国际以自己的设备价格,以自己的工程管理周期控制,用自己已完成项目的实践,重新改写了可研报告。比如说在北非的某个项目,按照欧洲公司的可行性报告来看,项目没有什么经济价值,属于可建可不建的项目,但是按照中材国际的模式衡量,发现这个项目应该赶快建,越早建越好,肯定赚钱,于是市场就被引导,现在中材国际的国际市场布局已经基本完成,公司要做的就是精耕细作,精益求精。
 
不断进行逻辑修正的发展观
 
“一个人不在于站的多高,而在于脸的朝向。”王伟引用了别林斯基的话说,“现在我们可以说面对四海,春暖花开”。王伟所说的“四海”,其实是在中材国际成立之际就已风急浪高、凶险莫测的国际市场。中材国际的主体队伍是当时国家建材局的主要力量,集中了国内水泥行业所有顶尖技术、研发和团队,在市场预期好的情况下,其竞争力顷刻就爆发出来。
国际化道路是一条相当漫长也相当艰辛的征途。中材国际有幸出生在一个伟大的时代,立足于成本优势和差异化服务,从对手那里学到了很多知识,然后借鉴、消化、吸收、运用、规整,最后在竞争中提升了实力。一位业内资深人士感叹,中材国际的全球化运营不同于一般中国企业,它有着自己独特的优势和特点,这一点对于其他中国企业来说也是非常值得借鉴的。譬如高起点进入欧美发达国家拓展市场;合作伙伴综合实力强;技术性能高;自主知识产权装备大量出口;以总承包模式进行的业务占据了行业制高点;最后是速度快、建设周期短,成本低;还有多年的走出去经验和文化传播,形成了品牌的高知名度和美誉度等等。
如果技术创新优势、成本优势、工期领先优势不能形成核心优势,中材国际的科学有序扩张步伐一定会受阻。解决这个问题,业务流程的再造就成为首当其冲的一课,在业务流程再造的过程中,成本、效率、效益是前提,规范化是目标,统一质量、服务、技术作业标准,这样才能建立与客户、供应商和承包商的利益关系。而组织架构的调整更是公司非常关心的事情,中材国际完整的价值链、业务链是通过2010年、2011年的组织结构系统改造而组成的,有的资源整合的还不够完全契合。
尽管中材国际已成为世界级的行业翘楚,但是高素质复合型人才资源的紧缺依然影响公司的国际市场竞争力。现在,中材国际把建设学习型企业当作一件大事来抓,让大家明白学习型企业就是具有竞争力的企业,善于学习的企业也就善于发展。而学习能力也已经成为对企业干部考核的重要参数。
走出去,走上去,走进去,需要什么?需要引什么进来?当然是人才,不同国籍的人虽然有不同的文化背景,但只要有一个共同的愿景,就能引发共振效应和共鸣效能。这几年中材国际越来越注重人才的引进和本土化,通过“润物细无声”的培训,使员工“思想合心,行动合拍,工作合力,操作合规”。
 
多元化发展战略
 
2008年下半年正值经济危机狂飙之际,中材国际已完成了品牌塑造、全球化布局的准备之作。虽然排在中材国际前面的巨头们纷纷忙于应对危机,大搞裁员,但中材国际早就未雨绸缪,做好了应对随时掠过的寒冬。
越过寒冬的中材国际如今面临着国内水泥产能过剩的严峻现实,好在“走出去”的经验为企业沉淀了丰厚的底蕴和技巧。在一些亟需建设的新兴国家和地区,水泥市场的需求前景美好。即便如此,中材集团和中材国际高层仍表达了具有远见型企业管理者的深度思考:中材国际市场前景看好,但随着全球经济的增长,水泥投资市场不可能是一块永远做下去的蛋糕,这也是投资者的担心。未雨绸缪,运筹帷幄,中材国际在进一步巩固水泥工程及技术装备等核心业务,持续推进国际化战略的前提下,秉持“有限、相关、多元”的原则,开辟新的发展天地,培育新的利润增长点,实现基业常青。
中材国际用行动解读了“有限、相关、多元”的多元战略:实现了工程多元化方面的突破,延展了EPC的业务服务范围,新能源开发迅速切入,脱硝业务推进顺利,成立合资EICO公司,拓展沙特及中东电力市场,水泥投资和海外并购扎实开展,并购了印度LNVT公司,多个意向性收购项目有条不紊推进……
特别值得一提的是中材国际下设的溧阳环境公司,采用自主创新技术,用水泥生产过程来处理城市生活垃圾,将100万以上人口城市的生活垃圾进行处理,全部实现资源化、无害化:垃圾经处理后被分解成37%燃料,10%二级水,剩下的是水泥生产的原料。如果按照这样的发展势头,全国45%的生活垃圾都会被现有的水泥生产厂‘吃’掉。据悉,这两年公司还在大气污染治理、脱硝、脱碳等方面积极努力,力争为社会做出更大贡献。
“企业投资的目的第一位的不是利润,而是为了持续创造利润。企业拥有赚取利润的能力比赚取利润本身重要100倍。市场已经对中材国际的市场战略做出了最好的回答。”王伟表示,“我们已经迈开了步伐,有坎坷也有收获,但总的来说,多元战略将不断凸显出在新的发展阶段的巨大价值——我们有能力也有信心经营好企业的未来和愿景。”■

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