【2015年01/02期】 企业之窗

柳工的全球化之路:海外营销、海外制造、海外收购

柳工的国际化走过海外营销、海外制造、投资与收购三个阶段。1993-2003年,柳工做国际贸易,仅开发了摩洛哥和埃及市场。2003-2013年,柳工国际营销辐射到全球140多个国家。2008年柳工用一年时间建成中国企业在印度的首家工厂。2012年柳工收购波兰一家工厂,顺势进入欧盟市场。
 
国际化发展战略
 
柳工的使命是致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。作为一个1958年建立的国有企业,它能够在一个广西柳州这样一个边远的地方,历经中国的政治、经济的变革,不断地发展壮大,和它一直专注于工程机械有很大的关系。
2005年,柳工提出要成为一个“工程机械行业的世界级企业”的愿景。2000年到2005年之间,柳工有数十次被各类企业并购的机会,特别是一些外资企业买主,包括全球前十名企业,但是柳工坚持这一愿景,不为所动。
柳工的核心价值观是其56年的历史总结出来的,其中最重要是合作创造价值。柳工所处的地理位置,是中国工业制造资源最稀缺的地方。大部分供应商分布在上海、浙江、江苏、北京、天津等地。柳工从一开始,就想到与客户、代理商和供应商合作,创造价值。
作为全球最大的装载机制造商,柳工的核心产品是装载机,此外还包括路面机械、小型设备、工业车辆等。这些产品起初在柳州制造,后来在上海、江苏,长三角也有几家工厂。2008年后在韩国、台湾又建立了一些企业。2008年,柳工在印度建立了第一个中国人建造的工厂(迄今中国企业在印度建立工厂的不足5家)。2012年收购波兰历史上最大的国有建筑企业,进入了欧盟。
1958年到2000年,作为广西的国有企业,柳工的所有制造和研发人员都在广西,只做装载机。从2001年到未来的2020年,是柳工由广西走向中国、由中国走向全球的战略期。我们希望到2020年以后,柳工能够成为一个真正的全球化企业。
 
国际化发展路径
 
目前柳工30%的销售来自海外,70%在中国本土,且大部分资源还是以中国为主。要真正成为全球化企业,还需走很长的路。柳工对全球化的定义是:第一,在工程机械领域为客户提供全面解决方案。第二,客户分布全球市场。第三,实现资源全球化,从客户、制造商、供应商,到核心的人力资源。最后,经营全球化,不是简单的销售,还要有研发机构和制造基地等。
第一阶段:国际营销
首先,在国际营销阶段(2003年到2010年),建设全球区域总部。目前柳工在全球近140个国家拥有200多个海外代理商,4000多个海外网点。在美国,柳工的代理商能覆盖约20%市场;但对德国、法国及其他西欧国家的渗透还很有限。
2003年下半年,柳工在摩洛哥和埃及设立为柳工产品提供可靠售后服务和保障能力的代理商,到2013年,即柳工国际化的第10年,年出口量从几十台设备增至1万多台,出口销售额37亿元。柳工第一家代理商已发展成为摩洛哥最大的机械设备制造商。
之后,柳工开始在全球发展代理商网络。2004年仅7个代理商参加柳工在桂林召开的第一次全球代理商会议,到2013年已有一百多个国家的600多人在上海参加柳工全球代理商大会。1993年到2003年柳工做了十年国际贸易,仅开发摩洛哥和埃及两个市场。但从2003到2013年这10年间,辐射了全球的主要经济体,是因为做的是国际营销。 
中国家电企业有世界上最强大的制造能力,但是中国最大的家电厂商,包括手机在内,很多在做贴牌。一开始也有欧洲企业想让柳工做贴牌,但柳工认为,做贴牌挣的是小钱,可能还挣不了钱;装备制造业最大的特点是售后服务,产品销售以后,按照行规,麻烦才刚刚开始,而且产品都在深山老林、人烟荒芜的地方。所以柳工从一开始,走的就是自主创新的民族品牌道路。
柳工采取的路径:第一,深入了解国际市场。2001年花巨资购买当时全球工程机械行业最大的咨询供应商数据,了解全球市场竞争对手及其产品的分布。其次,制定国际代理商的基本准入门槛。结束无序开发,制定标准,考核代理商。同时不断改进和开发适应客户需求的产品和技术,尊重知识产权、法律法规以及当地的文化。
国际营销是一个非常艰难的、漫长的过程。从柳工现在的全球布局来判断,要把全球的市场全部覆盖到,还要继续奋斗十年。
第二个阶段:国际制造
制造是市场营销的必然结果。到了这个阶段,完全有能力在海外投资,包括在国外建立工厂。每一个产业的价值链不同。工程机械行业的价值链从了解客户需求开始,到产品研发、采购、制造,再到市场营销、服务、配件,是一个比较完整的产业链。但在全球绝大多数比中国落后的地方,它要求的部分就是融资租赁、再制造,包括金融服务。融资租赁在中国始于2004年,柳工2008年在北京建立融资公司。柳工的国际营销、国际制造要走出去,金融租赁也要国际化。因为海外客户也需要金融租赁。所以,中国金融业如果不国际化,中国的企业,不论是做国际营销,还是从事国际制造,都很难国际化。因为它们需要强大的金融支持。如果要搞制造业,这条完整的产品价值链必须建立起来,才可能成功。这也是柳工在印度制造的原因。
2002年,印度一家铁矿公司买了20台柳工五吨装载机,之后这个企业成为柳工代理商,在印度开发市场。到2007年,柳工在印度已经成为五吨装载机行业的绝对领导者,当地市场份额占到60%-70%。2008年柳工在印度中部一个以机械制造为重的城市选定厂址,工厂建在一个开发区,实际上就是一片不毛之地,供水供电难以保障。印度工厂开业时,印度重型工业部长在得知这个工厂从建到开业,只花了一年时间后大吃一惊,因为在印度建一个工厂,一般要花三年时间。迄今为止的五年间,印度工厂整个研发系统、制造系统、采购系统,所有内部运营到市场营销,已基本完善。印度制造成本相对较低,工资比中国要低得多。现在工厂关键岗位上全是当地经理人,国际化必须要利用当地资源。建厂初期,柳工花了两三年时间,派30多个国内技工去培养当地工人,教他们看图纸,手把手地教他们操作机器。
在印度建工厂的好处:第一,印度是长期发展的大市场。第二,在印度没有合适的并购对象。第三,印度市场的劳动力成本和制造成本优势较高。
第三阶段:海外并购
第三个阶段是更复杂的并购阶段。2010年,柳工在波兰斯塔洛瓦沃拉拥有了第一个代理商。这个工厂鼎盛时期有四五万人,后因其业务不断拆分,企业效益持续下滑,我们收购它的核心是工程机械零部件。谈判用了两年时间,两个难题:一个工会,一个谈判价格,以及其他一些关键条款。在这两年时间内,尽管合同还没有签署,但完全在按中方的既定方针执行,运作这个企业的思路和战略思维已很清楚。
2012年3月1日,柳工入主这家公司,2012年5月1日就生产出柳工的装载机和挖掘机。柳工是将自己的产品、技术拿到欧洲去制造、营销,而不是花钱买它们的技术到中国来制造,利用中国的低成本优势,再将产品返销到欧洲。2013年,公司又买下配套的传统部件公司,形成了一个完整的产品链,为柳工的传统部件、大型的传统部件打下了基础。
购买波兰工厂有以下优势:
一是拓展推土机产品线。原来柳工只能做小型、中小马力推土机。现在可拓展到520马力,未来还可拓展到700多马力的市场。全球至少有100多家企业制造中小马力工程设备,但进到矿山领域可能只有10家以内,技术难度完全不同。通过并购,柳工不仅拥有了一个完整的产品线,而且顺势进到全球矿山设备市场。
二是进入欧盟内这样一个相对低成本的制造工厂。波兰劳动力成本在华沙附近较高,但斯塔洛瓦沃拉市在波兰东南部,与广西地理位置相似,属于不发达地区,劳动力成本比较低,其劳动力成本不超过中国的两倍,在欧盟绝对是一个优势。欧洲传统制造业产能普遍过剩,且制造成本偏高。但波兰处于地区性中心地带,成本较低廉。
三是由此进入全球第二大市场欧洲,这是在波兰并购的核心理由。北美是第一大市场,客户非常成熟,需求非常多样化,进入这样的市场,它的技术、法规非常复杂。如果要进到欧盟,那就更加复杂。
在并购方面,有几个关键点。柳工在国内做过十次以上的并购,无论是国际并购,还是国内并购,其核心原则就是与公司的战略是否相契合。战略契合需要100%吗?有75%的吻合度,才可以做。不吻合?别去做,做了也是注定要失败。
当然,收购要能够快速获取资源优势。有些企业将钱交给人家,老板是你了,但是管理层都是人家的,人家怎么管理,你也搞不懂,这样的收购也不行。
波兰工厂的整合挑战难度还很大。一个是文化价值观,一个是品牌的差异。这两点到现在还没有解决。
当然,我们要有耐心。柳工的印度工厂花了5年时间还在亏损,开始预测波兰工厂三年亏损,现在三年过去了,依然在亏损。我认为再花两年时间基本上可以完成整个的产业整合。
中国企业,不管在国外建工厂,还是并购企业,最大的挑战就是有没有一套高效的、跟国际接轨的运营体系。为提升组织能力建设,2006年柳工开始实施SAP(指企业管理解决方案软件)系统,先后做了四年时间,花了3个多亿。柳工在全球所有机构都是在SAP架构下面运行的,人力资源、财务管理、采购、运营、质量管理、设备管理等所有运营,这是一个强大的系统。
柳工的愿景是要打造一个世界级的品牌,即打造一个全球高价值品牌和全球领导品牌。要做世界级企业,客户一谈起柳工,就知道柳工的产品好,应该出高价钱购买,这是柳工第一个目标,争取在2020年能够实现,实现不了,再加5年,再不行,再加10年。终极目标是要成为全球领导品牌,有了这样一个目标,相信柳工人能够一代一代地将它实现。■
 
(摘自2014年12月26日广西柳工机械股份有限公司董事长曾光安在清华大学经济管理学院发表的题为《先进制造企业的国际化挑战及应对——柳工国际化发展之路》的主题演讲。)

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