【2016年12期】 走出去

中国铁路走出去的国际“陷阱”分析与应对策略
■刘延宏 刘玉明

中国铁路产业“走出去”的成功基础,在于建立资源整合、风险共担与利益共享的合作共赢体制机制,以及中国政府和金融机构提供的支持。最大的教训就是将国内工程建设经验和规则照搬到国外项目上,以及不熟悉国际工程市场运行规则和技术规范。

 

经过近年来的发展,中国铁路产业无论从设计咨询、建筑施工、装备制造和运营管理,还是从动车组关键技术、高速铁路安全保障体系等方面来看,都已具备“走出去”的实力,并已经和正在承建许多铁路建设项目和城市轨道交通项目,如中国中铁承建的委内瑞拉铁路项目、中国铁建承建的沙特阿拉伯麦加轻轨项目、以中国铁建为牵头方承建的土耳其安卡拉—伊斯坦布尔高速铁路二期工程项目(简称“安伊高铁项目”)、中国土木工程集团有限公司承建的尼日利亚铁路现代化项目等。在承建这些项目的过程中,一方面,中国企业学会了如何按照国际工程承包市场的商业规则和技术规范进行项目决策和项目管理,但另一方面,因为对国际惯例和当地的建设环境不够熟悉,也为“走出去”付出了高昂的代价。鉴于此,认真总结中国铁路产业“走出去”所取得的成功经验和所付出的沉重代价,为今后中国铁路产业“走出去”提供经验借鉴,具有十分重要的实际意义。

 

典型案例介绍

沙特麦加轻轨铁路项目

沙特麦加轻轨铁路项目是中沙两国政府基础设施合作协议项下签署的第一个基础设施项目。中国铁建股份有限公司于2009年2月10日与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同约定》,采用EPC+O&M总承包模式,即设计、采购、施工加运营维护总承包模式。该轻轨铁路项目正线全长17.677公里,信号子系统、车辆牵引系统和制动系统等主要采用欧美标准,如欧盟电气委员会标准CENELEC,英国铁路标准BS,美国消防标准NFPA以及一些当地标准如消防等。工期要求为计划施工时间约22个月,2010年11月13日开通运营,达到35%运能,2011年5月完成所有调试达到100%运能。该项目合同总金额按2010年9月30日外汇市场汇率折合为120.70亿元。

由于对国际惯例、建设环境和欧美标准等不太熟悉,中国铁建在该项目实施过程中遇到了一系列问题,主要如下:

(1)决策阶段,由于没有对项目所在地的建设环境、项目特征、所采用的技术规范及合同条款、项目运行机制等进行深入调查分析,为该项目建设实施的巨额亏损埋下了隐患;

(2)投标阶段,由于没有考虑到该项目还处于概念设计阶段可能带来的总体工程量风险,也没有考虑设计施工的实施难度,仅依据国内经验对项目实施成本进行估算,结果是中国铁建投标报价为17.7亿美元,而沙特当地对铁路建设非常熟悉的地方铁路建设集团报价为27亿美元,可以说这个报价是一个冒险决定;

(3)设计阶段,该项目实行EPC+O&M总承包模式,从表面上看,中国铁建拥有项目设计权和设备采购权,然而,项目合同中包含了非常详细的按欧美标准编制的技术规范,直接导致设计主动权掌握在国外设计公司手中,中国铁建也因此丧失了采购价格相对便宜的国内材料和设备的权力;

(4)施工阶段,由于当地自然环境恶劣、业主方不履行合同约定、有效工作时间大大短于国内、工程款拖欠严重、人员及设备进出关及商务签证迟缓、分包商难以管控等因素,直接影响了施工效率,严重制约了施工工期。

土耳其安伊高铁项目

土耳其安伊高铁项目是由中国铁建(牵头方)、中国机械进出口集团公司(简称“中国中机”)以及土耳其的成吉思汗公司、土耳其伊兹塔斯公司组成联合体(简称为“CCCI联合体”),于2006年通过国际竞标方式承揽的第一条集“融资、设计、采购、施工”为一体的高速铁路工程项目,即“F+EPC”项目承包模式。该项目合同金额为12.7亿美元(第一标段6.6亿美元,第二标段6.1亿美元),资金来源为中国进出口银行提供贷款7.2亿美元,欧洲投资银行(EIB)提供项目剩余资金5.5亿美元,技术标准采用欧洲标准,满足ETCS-1级安全标准,设计时速为250公里/小时。安伊高铁项目线路全长158公里,为新建客货混运的双线电气化铁路。

在项目实施过程中,CCCI联合体各成员具体分工如下:

中国土木工程集团有限公司代表中国铁建作为牵头方,负责项目总体实施管理,全面组织工程设计、采购、施工;

中国中机主要负责进行项目融资;

中铁五院为通信信号、电气化专业工程设计分包单位;

上海贝尔和中铁建电气化局为通信信号、电气化专业工程施工分包单位;

中土集团轨道事业部为轨道铺架专业工程施工分包单位;

土耳其成吉思汗和伊兹塔斯公司负责组织路基、桥梁、隧道和车站等工程施工。

中国土木工程集团有限公司与土耳其成吉思汗和伊兹塔斯2家公司组织完成的工程合同额比例约为40∶60。

 

铁路产业“走出去”的成功经验

国家的大力支持帮助,增强了中国铁路产业“走出去”的国际竞争力。

例如,土耳其安伊高铁项目,在投标前夕中方联合体获得了中国进出口银行出具的7.2亿美元的政府优惠贷款意向函,这是当时我国单笔贷款额度最大的单项海外工程,大大提高了中方联合体的投标竞争力。在该项目跟踪开发及投标过程中,外交部、商务部、财政部、国资委、进出口银行、中信保、承包商会、机电商会、中国驻土耳其大使馆及经商参处等国务院部委和相关政府机构给予了中方联合体及时的指导和必要帮助,特别是在项目投标的关键阶段,在报批、落实项目信贷条件方面做了大量工作,对中方联合体能够最终胜出中标发挥了非常重要的作用。

建立资源整合、风险共担与利益共享的合作共赢体制机制,是中国铁路产业“走出去”的成功基础。

例如,在土耳其安伊高铁项目这个大型工程建设企业、大型商务进出口企业和金融机构成功合作的案例中,中国铁建作为国际上最具实力的特大型综合建设集团之一,充分发挥了在铁路勘察设计、施工安装、项目建设管理、运营维护等方面具备为业主提供一站式综合服务的综合集成能力;同时,中机公司作为中国最早的以经营机电产品进出口贸易和国际工程承包业务为主的大型国有外贸公司,在项目信息跟踪、沟通谈判、融资安排、投标、合同签约与生效、风险管控等方面,充分发挥了较强的商务集成能力和资源整合能力;中国进出口银行作为国家对外出口的政策性金融机构,充分发挥了为中国企业“走出去”承揽国际大型工程项目提供强大金融支持的作用。建立“资源整合、风险共担与利益共享”的合作共赢体制机制是中国铁路产业“走出去”的成功基础。

提供优惠的项目融资条件是中国铁路产业“走出去”的关键支撑。

当前,项目融资承包模式如建设—运营—转让(BOT)、建设—拥有—经营—移交(BOOT)、建设—移交(BT)和公共私营领域合作(PPP)、融资租赁等,已成为国际工程承包市场上的高端承包模式。全球主要建筑市场,无论是政府项目,还是私人项目,都对承包商的项目融资能力提出了更高要求。

投标者能否帮助业主解决项目资金问题成为中标的关键,资金实力成为国际工程承包商参与国际竞争的核心要素。而中国企业在国际铁路建设项目中应用较多的是依托我国政府提供的优惠出口买方信贷和援外优惠贷款而实施的“F+EPC”工程总承包模式,对国际工程承包市场应用广泛的创新融资承包模式应用较少。例如,中国土木工程集团有限公司采用“F+EPC”总承包的尼日利亚铁路现代化阿布贾至卡杜纳段项目中,尼日利亚政府提供合同总金额8.5亿美元中的3.5亿美元,中国进出口银行贷款5亿美元优惠贷款。

中国土木工程集团有限公司采用“F+EPC”总承包的埃塞俄比亚亚的斯亚贝巴至吉布提铁路米埃索至达瓦利段项目中,埃塞俄比亚政府资金占合同总金额14亿美元中的30%,中国进出口银行贷款占70%。

基于“本土化策略”的联合体合作模式是项目成功的重要保障。

“本土化策略”主要是指中国铁路企业要充分利用项目所在国的各种资源,与项目所在国的利益相关方结成利益共同体,彼此分工合作,共同保障项目的顺利实施,实现“双赢”或“多赢”结果。“本土化策略”有很多合作方式和实现途径,如利用项目所在国的建筑企业和劳动力、使用当地的建筑材料和设备、聘用当地的技术专家和咨询顾问、在当地设立子公司或技术研发中心,在当地设立建筑材料、构配件生产厂等。

“本土化策略”将会在项目所在国产生增加就业机会、提高当地劳工的技术水平和素质、增加收入和税收、拉动经济社会发展,从而也将会得到项目利益相关方的大力支持和合作。

 

铁路产业“走出去”的教训

将国内工程建设经验和规则照搬到国外项目上。

目前,有许多企业在走出去承揽海外工程项目时,往往根据自身在国内建筑市场上积累的工程经验和掌握的市场运行规则进行投标决策和项目实施与管理。结果发现境外市场与国内市场在市场规则、市场环境、运行机制、项目管理、面临的主要风险等方面迥异,国内工程建设经验和市场规则大部分没有用武之地,甚至还会带来极大的负面作用,直接导致项目成本超支、进度拖延、项目控制权及话语权丧失等,最后“败走麦城”导致很大的经济损失。

不熟悉国际工程市场运行规则和技术规范。

当前,国际工程承包市场通常使用国际通用的合同示范文本,著名的标准合同文本有国际咨询工程师联合会的FIDIC合同、美国建筑师学会的AIA合同、英国合同审定联合会的JCT合同等;国际工程技术规范绝大多数采用的是欧美技术标准。如沙特麦加轻轨项目土建工程采用美国技术标准,设备系统采用欧洲技术标准。近年来,中国技术标准在我国承包商主导的国际工程建设中开始采用,但是国际工程市场运行规则和技术规范还是欧美国家主导。

国际工程市场运行规则和技术规范是国际工程项目管理的核心。“知己知彼,方能百战而不殆”,中国企业在“走出去”过程中,如果只掌握中国建筑市场运行规则和技术规范,而不熟悉国际工程市场运行规则和技术规范,只知“己”而不知“彼”,必然会导致在投标阶段以及整个项目实施阶段出现战略战术方面的决策误判和项目管理失败。

不熟悉项目所在国的建设环境。

项目所在国的建设环境包括政治环境、行政环境、社会环境、市场环境、技术环境、法律环境、税收环境、海关环境等,其中有些环境因素是在做国内工程时基本不涉及的,有些环境因素虽然名称熟悉,但所包括的内容和风险与国内工程完全是两回事,因此,国际工程承包所面临的建设环境要远比国内复杂而且更难驾驭。如果中国企业在投标前或合同商务谈判前,没有进行详尽的现场考察和市场调研,这些环境因素就会在项目实施中演变成一个个工程风险源,导致项目失控和巨大经济损失。譬如,沙特麦加轻轨项目,施工所面临的自然环境十分恶劣,夏季地表的最高温度可达70度左右且严重缺水,导致劳务人员不可能长时间室外高温作业,劳动力严重不足;该项目中许多非中国分包商普遍按照八小时工作制度,甚至有的工作不到八小时,远低于国内工程工作时间等。

缺乏国际工程管理人才和国际工程合作机制。

国际工程管理对工程管理人才的能力和素质提出了更高要求。首先,要能熟练地运用外语;其次,不仅要掌握专业技术知识,还要熟悉国际工程管理知识;另外,还要具备国际工程商务谈判、沟通交流的知识与技巧。对于国际工程项目的高管人员,还要具备管控项目出现紧急情况的应急应变能力。

当前,中国企业“走出去”承包境外工程项目,面临的最大挑战之一就是缺乏国际工程管理人才,特别是领军人才。任何一家企业都不可能具备承包国际工程所涉及的所有知识领域和能力,因此,寻求利益相关方、建立合作机制是成功运作国际工程的重要保障。当前,中国企业在“走出去”过程中,对如何建立国际工程合作机制还面临很大的挑战。■

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