【2017年05期】 经贸实务

中国企业在国际化战略下的投后风险管理
■德勤中国事务所

根据商务部最新公布的数据显示,2016年,我国境内投资者共对全球164个国家和地区的7961家境外企业进行了非金融类直接投资,累计实现投资1701.1亿美元(折合11299.2亿元人民币,同比增长44.1%),实现连续14年快速增长,创下了中国对外投资的历史纪录。

海外并购主体多为国内相关行业的主导企业,这些领军的企业在资金、技术开发、人才储备、跨国管理能力方面已具备一定的开展跨国投资的实力和条件。但资本输出仅是中国企业“国际化”道路的第一步,加强投后运营风险管理,实现“管理输出”,建立一套完整的投后风险管理体系是当前中国企业走出去面临的一大难题。当前跨国公司在投后运营风险管理中主要存在如下挑战:

——集团公司管控链条长,管控难度大幅增大;

——业务类型扩展,管理经验欠缺;业务区域扩展,管理难度大;业务运作模式复杂,风险加大;

——对境外企业管控定位不清晰、管控权责划分不到位、管控要求不明确;

——部分企业文化不自信、技术不自信,对境外企业管理不到位;

——财务信息收集与沟通机制缺失,信息不对称;

——缺乏具有国际视野、专业化水平较高、综合能力强的海外管理人才;

——境外资金风险、运营风险等风险管控不足,境外资产流失;

——信息系统融合、共享不充分,影响信息传递的及时性与准确性。

面对这些挑战和问题,与世界500强企业境外风险管理实践相对比,中国企业亟需进一步强化境外企业投后风险管理。中国企业在投后风险管理过程中需要以价值提升为导向,充分理解境外监管及运营环境,重点聚焦全球运营管控定位,运营决策机制,一体化运营管控体系,风险控制与监督四大方面,利用现有资源和管理经验,实现境外企业的合法合规运营,避免国有资产流失。

 

全球运营管控架构

 

全球运营管控应以“价值导向”为原则,基于企业价值链,识别与价值创造相关的核心管理要素,规范管理机制,明确各级主体的管控权责。

中国企业集团公司作为一级法人主体,承担战略引领的职责,是战略中心、规划中心与投资决策中心。中国企业集团公司通过进行集团管控架构的顶层设计,进行资本运作与业务拓展,实现战略目标。

二级公司是境外公司的直接管控实体,是境外公司业务运营指导与监控中心、财务专业管理中心。通过搭建全球化运营平台,提高全球资源配置能力,增加协同效应。作为直接管控实体,二级公司要通过严把业务模式设计、计划与绩效、设计与工艺、质检、采购、研发等加强运营管控。通过加强预算、资金、会计核算与财务报告,财务风险,财务人员等的管理进行财务管控。

境外企业应及时向集团公司或二级实际管控主体汇报在经营过程中发现的重大事项或潜在风险,提早进行风险防范和重大事项的及时处理。集团对于境外企业风险管控应建立与完善机制,着力于实现管理移植,特别针对流动性风险、货币风险、信用风险、外汇风险和投融资风险建立专项风险防范目标、策略及操作指引,实现风险可控、资金资产保值,以及企业经济效益和利润最大化。重点需要关注风险,应建立相应的体系予以防范,主要包括:

流动性风险:构建与业务计划、全面预算和资金管理紧密衔接的营运资金体系,及时对资金缺口进行测算,选择合适的地域建立财资中心,通过现金池实现资金在不同实体间的平衡,降低企业的总体资金成本。

货币风险:为了有效防范汇率风险、资本管制以及投资所在国的政治风险,需在投资协议的商谈阶段即对未来营运资金进行模拟测算,确定投资款项以及未来收入款项的币种组成。

信用风险:通过财资中心着力构建客户信用风险管理框架并予以规范应用,在建立信用风险评级体系时,应特别考虑不同国家、地区、行业的风险。

外汇风险:充分合理的利用合同条款、金融衍生工具及其他资金管理手段,规避境外资金汇率、利率波动带来的影响,进而有效控制和降低境外资金的风险。

融资风险:需搭建多层次的融资管控架构,特别是明确集团总部,财资中心以及境外公司间的融资权限及管控界面,依托业务计划计算资金缺口,确定融资规模,并积极通过财资中心的融资平台功能,利用海外便利的融资渠道,降低融资成本。

投资风险:在全球化运营背景下建立基于价值提升理念的投资管理框架,需对投前管理/投资优选,投后以资金管理能力整合为代表的资源整合能力进行提升,以及收益测算模型和投资退出机制予以规范与明确。

 

建立运营决策机制

 

 境外企业决策体系主要通过治理架构,落实公司决策机制。完整的公司治理框架至少包括七大主要构成要素:清晰的产权结构;简洁有效的委托代理;适度集中的股权结构;有效的激励约束机制;良好的三会一层的制衡机制;严格的信息披露制度;优秀的企业文化。

中国企业应通过公司治理对境外企业管控进行合理布局,通过派驻股权代表及设置决策层职责权限的方式依法为公司争取最大的管控权利。将重要管控事项通过公司章程、制度等形式予以固化,并通过境外企业决策层的审议通过后严格执行。

全球运营管控体系应综合考虑产权关系,针对全资、控股、参股型子公司,设定不同的管控定位与职责权限。对于全资与绝对控股公司进行运营管控,采取行政直管的模式,对重大事项履行实质决策,参与日常重要业务的监督和决策;对于相对控股的公司进行战略管控,通过委派股权代表,普通治理决策事项授权股权代表判断,重要治理决策事项由股权代表上报集团公司,再由股权代表依法主张集团公司股东权利;对于参股公司进行财务管控,通过财务信息监控境外公司运营活动,防范资产流失。

 

搭建全球“一体化”运营管控体系

 

中国企业走出去的过程中要统筹应逐步建立可移植的一体化全球运营管控体系,使集团对境外新设企业的管理模式从资本输出向管理输出的转变,形成良性管理循环,实现管理标准化移植,降低由于管理经验不足造成的各类风险。中国企业在境外的投资,“轻资产”、“属地化”将是可持续发展的趋势。通过资本属地化,逐渐增加当地资本的参与程度,通过吸引当地投资者或在所在地当地资本市场上市等途径,逐步稀释集团的资本投入;通过培养和吸纳等途径,实现人员属地化,逐步增加所在国人员在管理层中的比例,使公司更为融入当地社会,集团总部通过管控架构实现对当地公司的有效控制,降低人员流动等因素对公司发展的影响。

全球一体化运营管控体系的建立要坚持“集团化,专业化,差异化”的原则,以集团价值最大化为目标,建立能够支持集团业务布局的管理架构;提升集团专业化水平,强化职能管理、运营管理专业化能力,提高运营效益,打造以交付和拓展为核心的产业平台,加快产业发展;充分考虑境外企业的行业特点、企业的发展阶段,外部经济环境差异,采取必要的差异化管理措施。

完善的全球一体化运营管控体系要涵盖境外企业核心运营活动的管理要求,例如采购管理,供应链管理,营销管理,交付管理,客户服务等;同时全球一体化运营管控体系还要覆盖保障支持职能管理的各项要求,包括财务管理,人力资源管理,法务管理,研发管理,资产管理,信息化管理等。通过制定统一的政策,形成技术标准包,信息技术标准包,职能管理标准包,争取在投资完成后的“黄金100天”内完成决策机制、管理机制、信息平台及文化基础的快速移植。

 

监督评价系统

 

中国企业“走出去”的重要管理闭环就是加强对境外企业的监督与评价,从价值管理的角度,结合境外公司不同的发展阶段和业务范围,建立差异化的监督评价标准体系,强化执行力。该监督评价体系是以投资全生命周期管理为脉络,确定投资决策、并购整合、投资退出等关键环节活动清单;同时,确定“评价级别标准”,针对每一项任务,从定性标准和定量标准角度进行定义:定性标准从职能的完备程度、流程的标准化程度、财务业务的一体化程度、流程的自动化程度等角度进行描述;定量标准是达到定性标准后的可量化效果,以体现定量和定性的结合、企业管理需求和世界领先实践的结合。■

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