【2017年06期】 品牌建设

海尔:三次革命与三次逆势上扬

 

纵观海尔这几十年的发展,有三次革命和三次逆势上扬,几乎每一次自我革命后,都会迎来一次品牌升华。当下,海尔依托互联网成功转型尤其令人关注。

 

砸冰箱砸出质量

 

1984年,万科、联想、海尔相继诞生,在先科、美菱、格力、美的等同行业家电企业中,当时的海尔并不算突出,但当年“张瑞敏砸冰箱事件”却让海尔的品质和口碑从此脱颖而出。

上世纪80年代,中国家电企业尚未掌握核心技术,冰箱、洗衣机、空调的很多核心部件都是原装进口。家电产品对于普通家庭而言,恰似“旧时王谢堂前燕”,刚刚“飞入寻常百姓家”。很多企业因为普通家庭对家电一无所知,所以在生产时对质量把控不严。这也促使张瑞敏把库房里的400多台冰箱全部检查一遍,并发现共有76台产品存在不同缺陷问题。其后发生的“张瑞敏砸冰箱事件”恰恰是在这种黑箱效应中的一种体现。

很多企业对于质量不过关产品所抱的都是反正也不影响使用,那就便宜点处理掉算了的态度。事实上,在当时那个物质匮乏的年代里,对于很多普通家庭来说,能有一台便宜的家电就不错了,确实对于品质并没有太多的奢求。不过,海尔坚持质量第一的经营理念在当时尚处起步阶段的国内家电产业中就如一阵春风刮过,并得以升华。海尔更为注重的是输出过硬的产品,社会对其关注也更多是“品质好”、“有信誉”,而“品质好”、“有信誉”也奠定了海尔当年的市场地位,并为此后海尔的国际化铺平了道路。

 

国际化崭露头角

 

进入21世纪后,一些家电企业因为对现代企业的经营管理制度理解不够,跟不上时代发展的步伐,逐渐退出市场,和海尔同台共舞的竞争对手变成了美的、格力这些企业。和竞争对手相比,奠定海尔市场地位的很大原因在于海尔的国际化步伐。而2008年正是这样一个具有历史意义的里程碑。因为在金融危机的大背景下,海尔在当时弥漫着悲观情绪的市场中有别于国内其他的老对手,业务呈现出逆势上扬的态势。

2008年,海尔集团全球营业额实现1220亿元,增长8%,海外营业额增长9.8%,利润增长20.6%。海尔当时在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过5万人。在该阶段,海尔留给公众最为深刻的印象有两点:一是产品,二是国际化。坦率来说,当时海尔国际化尚处初期,海尔品牌和国际品牌相比依然存在差距。公司的国际化经营也更像是“借船出海”,希望借助国外品牌影响力来提升自身的国际知名度。但由于品牌积淀尚不成熟,公司在2006年和2008年对美泰克和GE白电的收购均以失败告终。并购失败并不丢人,因为并购是需要面临各种风险的。海尔当时完全可以在国内安稳度日,或者是“赚快钱”。海尔这种“借船出海”的思路其实更能体现一种战略构想,即希望更上一个台阶,做成世界级别的家电企业。

虽然这两次并购均以失败告终,但值得称道的是,当时海尔走出去的思路以及全球化战略,与当时很多其他国内家电企业在国际化进程中喜欢抄小路、走捷径、对知识产权重视不够、把低价低质产品倾销到海外,以及东南沿海不少家电企业为了赚快钱,直接做很多国外不知名品牌的代工厂商,直接透支了品牌价值等做法形成了鲜明对照,为中国企业“走出去”树立了全新榜样。

 

互联网转型成功

 

2014年以后,海尔和过去的老对手之间的差距有所拉大,最大的不同在于,其他家电领域的老对手依然把自身定位为家电企业,但海尔则开始了组织结构以及互联网模式的转型,并在工业4.0的环境下,开辟出了一条适合自身发展的工业互联网道路。

2017年对于海尔而言又是一个新的关键节点,因为从国际化角度看,海尔正在向外输出,即不仅在国际市场上和巨头博弈,输出自家产品,而且还在输出自家的工业互联网模式以及人单合一的企业管理模式。

和上世纪90年代以及新世纪初相比,海尔显然已经初步具备了一家国际巨头所应有的气质和魄力。如果将2014年海尔成功收购斐雪派克,2016年第二次收购GE家电成功同2006年和2008两次收购失利相比,更像是一个新的标志——不再靠“借船出海”,而是用技术、管理、模式层面的优势真正吸引海外市场。在成功收购GE家电后,海尔已在全球拥有10大研发基地、7个工业园、24个制造工厂、24个贸易公司,初步形成了设计、制造、营销“三位一体”的发展模式,为实施全球化品牌战略奠定了基础。

海尔在新世纪拓展国际市场的“逆势上扬”主要体现在以下三个方面:

 

一是实体制造与创新创业结合,成为制造业企业二次创业的典范。

在大众创新万众创业的浪潮中,大多人人以为这只是互联网经济的机会,和实体制造业无关。国内也频频出现所谓虚拟经济侵害实体经济的观点,甚至有制造业企业将互联网企业称为“实体经济的毒瘤”。但要知道,随着互联网的深入渗透,实体制造企业也需对自身组织经营管理模式进行调整。中国沿海电子制造业在改革开放初期确实辉煌过,但这种辉煌的背后存在“原罪”——没有核心技术、缺乏知识产权,想靠代工和山寨产品赚快钱的时代早已过去,想靠黑箱效应生产产品糊弄消费者的时代也已经过去了。   

2014年海尔组织革新以来,海尔的“创客所有制”鼓励内部创业,通过人单合一的方式把企业传统组织形态打碎,海尔内部不断孵化出诸如“雷神”笔记本等新的小微企业,让实体制造业和创新创业结合在一起,正在成为制造业企业二次创业的典范。

 

二是互联工厂采用软硬件相结合,开拓了互联网工业化模式。

在新一轮产业革命中,中国制造业企业很少真正站出来探索下一代的制造技术,一些国内家电厂商还是安分做自己的家电企业,更多的企业更是对于互联网工业化这样的趋势认识不清。

但是海尔以西门子、通用这类企业为竞标对手,发布COSMOPlat工业互联网平台,在这样一个平台上,所有用户、员工都可以提出需求和改进建议,以不断改善产品和服务,设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节都能够得到数据支撑。这个生产体系最大的意义在于能够实现高精度下的高效率,并进而实现大规模的定制。该一体系的另一个好处是防止体系内其他企业盲目生产,将企业行为置于数据以及市场的指导下。

 

三是从管理模式、工业制造、创新创业等多维度振兴实业。

电商和快递业作为新经济的代表,既拉动了消费也促进了生产,也是实体经济的一部分。海尔自身的生态圈中就包含着家电制造、互联网金融、物流配送等各个板块和体系,实体制造以及互联网服务等业务板块混杂在一起,将生产性服务业与实体经济相结合。

海尔在新一轮洗牌之中再度呈现出独特性,不但紧跟大众创新万众创业的浪潮,而且还引领了工业互联网的发展潮流。■

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